物业项目的全生命周期管理

为什么要问这个问题？

物业管理侧重于整个公司的运营，从宏观和整体上大致保证了公司的利润和发展，但往往忽略了从物业服务销售到整个质量运营和创新收入，直到整个生命周期的周期性数据分析和精细管理。所以这个问题值得一谈。

那么，让我们首先回忆一下，在制作业务全景图时，业务部门不知道如何解释所谓的财产全生命周期，更不用说全景图了，但要解释财产的全生命周期，我们必须解释以下五点：1。所谓的财产全生命周期的载体是什么？2、周期从什么时候开始到什么时候结束？3、中间发生了哪些关键的业务链接？4、这些业务链接之间传达了什么信息？5、全生命周期管理的价值是什么？

回答以上问题，再来说物业的整个生命周期管理。

1、什么是载体？我的大致理解是，载体是个体。对于具体项目，公司的运营管理落实到具体的最小颗粒上，然后水平叠加是公司的所有业务。因此，我们关注公司的业务，关注个别具体项目；思考整个生命周期是对个别项目的具体思考；

2、从哪里开始，从哪里结束？项目何时进入公司视野，何时离开公司视野，是项目周期；

中间发生了许多业务环节，但我们提取了其关键业务环节，包括以下内容：a、项目入库；b、项目测算；c、合同签订；d、项目接管；e、项目续签；f、项目退出。

4、项目仓储提供基本的项目信息；在计算阶段，引入多维数据，形成计算结果；并将这些计算数据应用于合同签订。在接管过程中，对项目管理对象、服务对象、业务对象等数据进行检查核实，并在此基础上形成完整的项目出生纸；根据项目出生纸，项目应在合同期限内建立项目预算，并在年度、季度、月度节点形成完整的财务数据分析。根据本数据分析，在项目合同周期结束前，向项目续约决策出示项目财务决算表；续约失败或主动退出后，进入退出。

5、整个生命周期管理的价值在于每个阶段据的全面流通，从而形成数据的全面分析，支持管理决策，最终获得项目管理的最大效益。

全景图如下：

从以上全景图中，核心业务环节和各业务环节之间的数据流基本清晰地显示出来，从而获得互动关系；

红色部分是从系统建设的角度来看项目全生命周期管理的系统建设关系；

在这里，我认为有几个方面值得关注：

1、扩展的数据是项目的来源。相反，它被用于后续的业务管理。通过不断的业务分析，不断纠正投票标准，获得更全面、更准确的投票标准；在我看来，这个标准是核心业务标准，a、只要扩建项目得到合理实施，投资收入就可以得到保证；2合理准确的投资标准，在系统保证下，可以做出合理的自动化决策，减少大量的审批流程和投资会议，可以说是项目投资扩建管理系统的核心和最智能的环节。

2、从项目合同签订到项目退出，每个业务节点实际上都可以基本标准化、流程和计划。做好项目的规划管理和标准化可能是测试各物业管理公司管理能力的一个非常重要的指标。目前，我们可以看到许多项目的接管和测试。事实上，随机性和混乱无处不在。不合理的入场计划导致早期项目接管和磨合期过长，数据长期不准确。不合理的退出计划将导致公司资产损失等。

3、项目预算应按项目周期进行。例如，如果合同签订五年，项目预算应为五年，并在每个大节点形成合理的项目会计，不断检查标杆计算和预算的科学性和准确性，纠正业务风险。

4、一个好的企业基本上会更多地依赖数据来做出业务决策。物业项目管理的对象种类繁多，数量众多。如何做好准确的管理，最大化收入，对项目基础数据的要求相当高，建立一个好的项目账户非常重要。